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从创立到倒闭,生鲜项目“山巴佬”只用了不到一年时间
时间:2019-01-03 11:40:58 来源:中国食品报

价值1000万的教训,做生鲜这些坑别再踩

  社区生鲜、线上App、微信下单、线下自提、3公里配送到家……这些关键词大家都不陌生,也基本是当下比较火热的生鲜项目标配,但今天的主角在五年前是如此操作的。

  山巴佬创立于2014年,最终在2015年倒闭,其间经历了快速扩张、合伙人反目、成本失控等诸多问题。团队解散后,其联合创始人廖云平仍坚守在生鲜行业。再次回溯起这段惨痛经历,他的观点值得每一个行业人思考。“这些坑,可以说是我们花了1000万元买到的。”

  生鲜是一个体量4万亿的大市场,当年也是互联网未及洗劫之地。2014年,众多生鲜O2O项目齐齐涌现,致力于打通线上线下,用高黏度的生鲜消费圈住消费者。“我们的定位是都市菜篮子连锁,把生鲜O2O店开到城市小区门口。”廖云平说。

  “三年内开出21000家店,帮助10万人就业,并在三年内完成新三板上市。”这是山巴佬成立之初的愿景和理想。

  从豪情万丈到亏损1000万,这家生鲜企业遭遇了哪些意想不到的坑?又给业内人士提供了哪些值得借鉴的地方? 李隽/文

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  巨坑1 客户画像出现偏差

  瞄准生鲜O2O,山巴佬要做一个线上线下结合的平台,线上下单,线下门店自提,类似于土鸡等高端食材的预售模式。为此,山巴佬与养殖场建立起视频连接,上马条码追溯系统,让客户买得放心。

  理想很美好,现实却很残酷。对于普通家庭来说,采买主要是由大妈群体负责的,廖云平表示,在2014年,大妈们还很少看手机,习惯于线下购物。为了让她们养成线上App下单的习惯,山巴佬团队策划了下载App送鸡蛋或牛奶等活动。“但在实操过程中我们发现,大妈们不太会用智能手机,下载个App对她们来说很麻烦。总之,要把线下订单迁移到线上很困难。”

  线上线下结合的方向没有错,错在客户定位失误,客户画像和实际用户出现了偏差,真正属于移动互联网时代的生鲜客户群体还未形成。

  巨坑2 盈利模式不清晰

  社区生鲜是一个很好的流量入口,黏度高、复购率高,但缺点也是显而易见的,即损耗大,毛利率低,不易盈利。由于山巴佬是连锁经营,成本自然比夫妻店、地摊儿等高很多,所以整个商业模式中的盈利点就至关重要。

  “但我们几个人当时只知道拉新、促活,把线下流量引到线上,培养消费习惯,后端的盈利模式却根本没考虑,当然会酿成悲剧。”廖云平说,“客户更习惯于线下选购,(我们)最为看中的线上购买习惯很难养成。”

  他算了一个具体账:山巴佬店面一般选址在社区周边,门店租金和转让费都比较高,仅启动期间的转让+装修+固定设备费用,就需要30万元以上,每日的房租在当时是200~300元,生鲜产品的毛利率还可以,能达到20%以上,但客单价较低,单店每日的营业额很难突破1万元,多数店铺的日营业额徘徊在5000元左右。

  巨坑3 成本管控涣散

  看似简单的卖菜生意,却涉及到很多环节,一个环节的成本管控没有做到位,总利润就会被蚕食。

  首先是配送成本太高。廖云平回忆,为了抢占市场,山巴佬推出了“消费满50元送货上门”的服务,虽然配送地址都在社区周边,但因为订单总量少,密度不够,配送成本很高。本以为开一辆车一路送很简单,在具体操作中却遇到了订单分散、等客户、停车难、吃罚单等各种问题。

  其次是产品管控难。为了与同类竞争者PK,山巴佬承诺,生鲜品类不能吃的部位全丢掉,比如芹菜叶子要全部去除,大大增加了产品成本。虽然销售额因此提高了,利润率却降低了。

  再次是人力成本高。为了开拓线下市场,山巴佬招聘了数十位网络营销人员,结果这部分员工工资较高,线上的销售数据却很惨淡。

  巨坑4 合伙人团队缺乏磨合

  在廖云平看来,这个坑才是导致失败的核心原因所在。山巴佬的四个核心合伙人是由一个培训课程聚集起来的,第五位天使投资人是其中一个合伙人的老师,五人自称“山巴佬五壮士”,凭着对生鲜的一腔热情,匆匆上马。

  团队之前没有经过任何磨合,山巴佬项目也没有经过充足的市场调研,这意味着团队的各项决策缺乏市场依据(包括App开发、过于倚重线上等),更意味着一旦出现问题,团队很难协作克服。因为缺少共同的经历和共识,团队极易在利益和分歧前产生矛盾。

  运行到第八个月,苦苦支撑的山巴佬财务终于发不出工资了,应收账款几乎为零。八个月间,陆续共完成投资1000余万元,这场昂贵的试错终于结束了。

  反思 扩张步子要快,找合伙人要慢

  虽然山巴佬项目失败了,但廖云平对生鲜品类的创业热情未曾更改,离开山巴佬之后,他加入了另一个生鲜创业团队。毕竟有过沉痛的失败与教训,廖云平的新征程走得相当稳健。如今他低调做事,不愿意透露新品牌的具体名称。

  谈及五年前的那次创业经历,他认为有两点教训值得铭记。其一,彼时,属于生鲜手机支付的时代还未来临,山巴佬的营销概念过于超前,不符合当时现状。其二,合伙人不和是大忌,缺乏共识的团队走不长远。一个创业项目,在市场开拓和内部管理上动作可以快,步伐可以大,但找合伙人一定要慢。

  所以新一轮创业中,廖云平所在的企业充分吸取了他的失败经验,不仅稳健配置了核心团队,还迭代出人人持股的管理模式,极大地调动了中层、基层人员的积极性。

  进入2018年以来,瞄准生鲜、冻品的社区团购品牌异常火爆,大型资本也陆续进入。对此,廖云平认为,这波创业项目的团队比当年的山巴佬冷静多了,市场成熟度和运行模式也都得到了资本的认可。

  “我认为其中的大部分品牌还没有练好基本功,走得太快了。”廖云平补充说,“供应链、门店体验、全系服务是一项系统的综合实力。尤其是供应链,需要长久的打磨,并非一日之功。”

  据悉,廖云平目前操作的项目自2014年始,直至2018年才开出了120家店,由于没有资本逼迫,能够按照自己的步伐前进,求稳不求快。

  “金字塔之所以稳健,就在于宽广强大的底部基础。生鲜项目的基本功至关重要,决定着项目能走多远。希望每一个生鲜创业团队都能在抢占市场和稳健发展间找到平衡点。”廖云平说道。

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  生鲜O2O做不起来,症结在哪儿?

  生鲜O2O项目出现了不少,也倒闭了不少。爱鲜蜂、Dmall多点等是几个动静闹得比较大的项目,还有更多不知名的小项目无声无息起来,默默无闻死去,连水花都没有激出来一个。生鲜O2O一直做不起来,原因有哪些?

  模式没法把配送费挣出来

  宅配到家会多出来一项配送费,那么设计商业模式是商品价+配送费,还是商品价格内计入一个包邮价,就需要慎重考虑了。单纯地讲,两种做法都不完美,商品价+配送费模式,不会打乱线下的价格体系,但是大部分顾客不会接受多出来的配送费;把配送费计入商品价内,设计包邮价,这样等于把商品的毛利降低了,扰乱了线下的价格体系,同时设计包邮价就产生了门槛,总的来说会降低交易意愿。

  O2O生鲜宅配的配送费问题,短时间内没有好的解决办法,各大平台或多或少都是用补贴配送费的方式在维持运转,包括以前的京东到家和达达配送,都存在很长时期的配送费补贴。

  重复消费的体验差异大

  生鲜是个严重非标的行业,品质稳定性很不好。拿爱鲜蜂举例,它跟夫妻店合作,不光卖生鲜,还卖预包装食品。食品是标准品,在店里买和在网上买,基本没有差异,体验不会有太大的波动,所以标准品的宅配商业模式是说得通的。

  但是作为非标品的生鲜来说,宅配就有问题,不管哪个商家都很难保证每天卖的生鲜产品品质一如既往的稳定,这个对供应链要求很高,传统供应链很难做到这点,所以顾客的体验一定会千差万别。客诉少不了,复购就成问题。

  线下这个问题不严重,顾客通过亲自品尝和亲自挑选,基本把预期和购买的差异问题消除了,不满意的概率很低。

  生鲜O2O不是刚需

  拿外卖举例,忙完一上午工作的白领,中午的休息时间很短,出去吃饭费时费力,所以这个时间点的午餐需求,就刺激出了外卖服务,这个时间点在写字楼区域的送餐服务,就是白领上班族的刚需。过了这个点离开这个区域,需求消失,服务降温。

  家庭买生鲜产品,大多数情况下都是计划性购买,没有那么严重的急迫性,可能有时候炒菜的确少了一瓶醋,但是一瓶醋能撑起一个商业模式吗?所以说,生鲜虽说涉及到食品,理论上说是刚需,但从购买方式和渠道角度讲不是刚需,如果对产品品类和质量没有特殊要求,那可选购的渠道非常多。除非你是非得买里海的鱼子酱、日本神户的和牛不可。

  商品的不可或缺性,才是生鲜刚需的原点。解决了这个问题,配送费问题也同时解决了。(据派代网)


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